Kehittäjäkahvila 7.12. Hietalahdenrannassa

Tamora Oy:n ubiikin oppimisen fyysisessä ulottuvuudessa, eli tuttavallisemmin Hietalahdenranta 11:ssä järjestetään 7.12. klo 15.00 eteenpäin Kehittäjäkahvila. Jos tarvitset uusia ideoita, sparrausta kehitysideoillesi tai haluat tutustua muutosmuotoilumaailman uusimpiin virtauksiin, olet sydämellisesti tervetullut nauttimaan innovatiivisesta tunnelmasta!

Ihan fiiliksissä

Ajatukset virtaa, uusia näkökulmia asioihin pompahtelee esiin, toinen jatkaa toisen ajatuksenjuoksua. Se on tutkijan flow-tila. Ja sitä voi johtaa - mahdollistamalla ja valmentavalla otteella.

Innovatiivisen ajattelun syvät juuret ovat arvomaailmassa ja ihmiskäsityksessä, jotka istuvat meissä lujassa. Kuitenkin pienikin liikahdus syvissä juurissa saa ihmeitä aikaan. Annetaan itsellemme lupa irtautua vanhoista käsityksistä ja tavoista. Tarkastellaan omaa suhtautumistapaamme uusiin ideoihin: Minkälaisia ne ovat? Miltä ne muista näyttävät? Minkälaisia haluaisin niiden olevan?

Innovoitavien tilanteiden näkeminen ja poukkoilevien ideoiden luotsaaminen kohti visiota ja tavoitetta vaativat vaivannäköä ja johtajuutta. Johtajan tulisi ensin kääntää katse itseensä ja arvioida omia toimintatapojaan. Innovatiivista ajattelua ei voi odottaa muilta, ellei mahdollista sitä edes itselleen. Johtaja voi luoda rakenteet, rakentaa avaran ajattelun toimintakulttuurin ja antaa toiselle mahdollisuuden antaa kyvyt organisaation käyttöön. Vaarana on, että joudut työpaikan oven sulkiessasi toteamaan, että ‘Huh huh, taas näitä päiviä, kun kaikki onnistuu’.

Sanna M.

Kirjoitettu kirjan Sytytä innovatiivinen ajattelu (Jari Ranne) pohjalta ja hyödynnetty Minna-Maijan, Larsin ja Mirjamin ajatuksia.

Tulevaisuuden johtajuus

Tulevaisuuden johtajuuden haasteena tulee olemaan työelämässä olevien ja siihen tulevien nuorempien sukupolvien motivoiminen. Vuoteen 2020 mennessä y-sukupolven diginatiivit ovat enemmistönä työmarkkinoilla ja downshiftaavien z-sukupolvelaisten osuus kasvaa jatkuvasti. Samanaikaisesti etenemme kohti yhteiskuntamallia, jossa  asiantuntijuus korostuu robottien hoitaessa ‘yksinkertaisemmat’ tehtävät. Asiantuntijoiden johtamisessa korostuu entistä enemmän erilaisten ihmisten johtaminen. Paluuta aikaan jossa uskottiin, että pelon ilmapiiri työpaikoilla johtaa parhaaseen tuottavuuteen ei ole.

Suomalaiset ovat tottuneet siihen, että tosiasiat puhuvat puolestaan. Tulevaisuudessa emme voi perustaa johtajuutta powerpointilla jaettavien totuuksien varaan uskoen, että kuulijat osaavat automaattisesti toimia oikean ja tuottavasti. Tulevaisuuden johtajan tulee olla retoriikan ammattilainen, joka huomioi ihmisten persoonalliset piirteet, myös hankalat sellaiset, ja tulee toimeen monenlaisten ihmisten kanssa. Tärkeintä eivät ole faktat ja esitelmät, tärkeintä ei ole se kuka on alainen ja kuka on esimies. Tärkeintä on se kuinka johtaja osaa vaikuttaa kuulijoihin motivoiden ja innostaen heitä saaden heidät ymmärtämään asiat haluamallaan tavalla. Tämä vaati esimieheltä eläytymiskykyä ja tilannetajua, on tunnettava alaisensa tapa ajatella. Johtajan on muistettava että puheessa on voimaa, se voi tuoda uskoa, mutta myös epäilystä. Parhaimmissa tapauksissa puhe on silta, joka lyhentää esimiehen ja alaisen välisen etäisyyden.

Tapa tehdä työtä ja suhtautuminen työn ja vapaa-ajan suhteeseen tulee väistämättä muuttumaan uusien sukupolvien myötä. Ihmiset ovat kuitenkin aina halunneet ja haluavat tulevaisuudessakin tietää mitä heiltä odotetaan. Johtajan tehtävänä on varmistaa, että yhteiset ja yksilöiden päämäärät ovat selkeitä ja kaikkien tiedossa. Kokeilemiseen kannustava, virheitä salliva ympäristö, jossa voi pelotta antaa ja ottaa vastaan palautetta johtaa suuremmalla todennäköisyydellä menestystarinoihin. Tulevaisuuden johtaja kehuu kun on aihetta, kannustaa kokeilemaan, sallii virheet ja kääntää lopulta epäonnistumiset yhteishengen ja itsensä kehittämisen kautta onnistumisiksi. Johtajan tulee osata soveltaa kaikkea tätä myös itseensä, johtaa itseään. On tärkeää tunnistaa miten paljon ja missä tilanteissa itse on hankala. Tämä koskee erityisesti esimiestyötä, sillä hankalan tyypin alaisuudessa työ ei koskaan ole menestyksekästä eikä tuottavaa.

Sanna, Mirjam ja Hannu


Inspiraatiota saimme seuraavista kirjoista:
S Kaski, V. Nevalainen: Ikävät ihmiset - Kuinka selviytyä hankalien tyyppien kanssa
M Maury, T Meretniemi, J Tuomila: Pelolla johtaminen on Perseestä
J Torkki: Puhevalta/Tarinan valta

Tiina (Paras), Tuula (Työelämän toisinajattelijat) ja Thimjos (Maktub)

Paulo Coelho, Erik Bertrand Larssen, Elina Henttonen & Kirsi LaPointe keskustelevat

Paulo kyselee: Johtajan tehtävään kuuluu tarkkailu. Hän tarkkailee henkilöitä ja ympäristöä, reunakiviä ja trendejä, onnistumista ja epäonnistumista. Tarkkailu voi poikia tekoja tai antaa aihetta mietiskelyyn. Mietiskely voi poikia tekoja tai antaa aihetta jatkomietiskelyyn. Mikä mahtaa olla tehokasta tarkkailua?

Elina ja Kirsi vastailevat: Tarkkailla voi monella tapaa, käytännössä arjen työssämme käytämme useita tarkkailun keinoja. Meillä on käytössä monia järjestelmiä ja mittareita, joiden avulla voimme tarkkailla mm. strategian toteutumista, taloutta, työhyvinvointia, jne. Toisaalta nämä järjestelmät tuppaavat kertomaan vain tilanteen, ei sen syitä. Tämän vuoksi itse katson tehokkaimman tarkkailun olevan yhdistelmä faktat, keskustelu (kysyminen) ja kuuntelu.

Erik kyselee: Pitääkö johtajan olla paras vai paras versio itsestään vai riittääkö, että on riittävän hyvä? Miten johtaja tekee tämän valinnan, miten johtajan arvot tähän vaikuttavat?

Paulo vastailee: Johtajan pitää saada muut onnistumaan ja onnistuminen on aina muiden silmissä. Johtajan oma hyvyys on suhteellinen, riittää kun osaa johtaa ja johdettavat menestyvät. Johtaja ei varsinaisesti valitse olla hyvä johtaja, hän vain on tai sitten ei. Johtajan arvot kuitenkin vaikuttavat siihen, onko johtaja siedettävä vai ei.

Elina ja Kirsi kyselevät: Mistä syntyy työn mielekkyys asiantuntijaorganisaatiossa ja mikä johtajan rooli on siinä?

Erik vastailee: Asiantuntijoiden johtamisessa motivointi, sitouttaminen ja palkitseminen ovat ratkaisevan tärkeitä. Sisäisesti motivoitunut toimii toiminnan tuottaman palkitsemisen takia, ulkoisesti motivoitunutta motivoivat toiminnan seuraukset. Sisäistä motivaatiota edesauttaa se, että asiantuntija voi itse vaikuttaa omaan työhönsä, kokee onnistumisen tunteita. Tätä edistävät vastuu, edistyminen ja saavutukset. Ulkoisia motivaattoreita ovat palkka, organisatorinen asema, ylenemisen mahdollisuus tai toiminnan valvonta. Kumpaakin tarvitaan, mutta useimpia asiantuntijoita (varsinkin valtionhallinnossa) vie sisäinen motivaatio. Motivoiko se, että miettii, sitä, kun kuolemaa odotellessa ei tarvitse katua sitä, mitä ei tehnyt? Motivoiko ajatus siitä, että jos muutkin ovat onnistuneet, niin minäkin voin onnistua? Jotta motivaatio säilyy, tulee asettaa tavoitteet. Huippu-urheilija voi tavoitella olympiakultaa, yritysjohtaja miljardin liikevaihtoa. Mutta entäpä julkishallinnon keskijohto? Mikä on hänen tavoitteensa? Tavoitteiden määrittelemiseksi pitää tunnistaa omat arvonsa. Ja kun tavoite on selvä, pitää tehdä päätös, että tekee kaikkensa tavoitteen saavuttamiseksi.

Asiantuntijan pitää saada tuntea, että hänellä on mahdollisuus kasvaa ja kehittyä työssään, saavuttaa paras versio itsestään. Onnistuminen ja mielekkyys ovat tärkeimpiä työnteon motivaation lähteitä. Asiantuntija haluaa tehdä työnsä itsenäisesti, ilman turhaa valvontaa. Asiantuntija kaipaa vapautta kantaa vastuunsa. Työstä on kuitenkin saatava kohtuullinen korvaus, ihan käytännönkin syistä. Johtajan on mahdollistettava työntekijälle tilaisuus kehittyä, kouluttautua ja olla luova. Johtajan on vaikutettava alaisensa tunteisiin ja saada tämä innostumaan ja yrittämään parhaansa. Vuorovaikutus ja tiedon välittäminen ovat johtajan tärkeimpiä tehtäviä. Yhteistyö, työilmapiiri ja hyvä tiimi toimivat parhaimmillaan sitouttajina. Työn mielekkyys on kuitenkin yksilöllistä ja yksilölliset tarpeet ja työn ja vapaa-ajan tasapainottaminen tulisi huomioida. Johtajan tulee olla joustava, osata tulkita ihmisiä ja uskaltaa esiintyä monella tavalle, yleisöstä riippuen. Pelkkä lahjakkuus ei ratkaise, johtajuutta voi ja pitää harjoitella.

Tulevaisuudessa psykopaattien ja narsistien on väistyttävä johtoasemasta

Työn ja työntekijöiden luonne muuttuu tulevaisuudessa merkittävästi. Tuotantotyö vähenee mm. Robotiikan kehittyessä ja kehitys- ja ajattelutyön määrä kasvaa.  Tämä tuo haasteita myös johtajuudelle. Tutkimusten mukaan monet menestyvistä nykyjohtajista omaavat psykopaattisia tai narsistisia piirteitä jotka ovat auttaneet kovassa menestyskeskeisessä maailmassa. Tulevaisuuden johtajan osaamiseen ja ominaisuuksiin kuuluu vahvasti vuorovaikutustaidot ja ihmistuntemus.

Tulevaisuuden työntekijät etsivät työlleen syvempää merkitystä ja sisältöä sekä mahdollisuutta itsensä kehittämiseen. Pelkkä raha tai asema ei välttämättä enää riitä motivaatioksi. Johtajien tulisikin jo esimiesuraa harkitessaan ottaa huomioon mitä hyvään johtajuuden tarvitaan ja olla valmiita kehittämään näitä piirteitä.

Kehitys- ja ajatustyön arvioimiseen on vaikea tai mahdotonta kehittää kvantitatiivisia mittareita. Hyvän johtajan tuleekin osata johtaa motivaatiota ja toimia mahdollistajana ja innostajana jotta työntekijät itseohjautuvasti pyrkivät parhaisiin suorituksiin. Palkitseminen on yksi keskeinen motivaation lisääjä. Rajallisten resurssien maailmassa taloudellinen palkitseminen ei kuitenkaan ole aina mahdollista, ja pitäisi miettiä millä muilla tavoin työstään hyvin suoriutuvia ja innostuneita työntekijöitä palkita.

Globaalissa ympäristössä, ihmiskunnan suurten haasteiden ratkaisemiseksi, tiimityön merkitys kasvaa ja yksilösuoritusten merkitys vähenee. Ihmisten johtajana tulevaisuuden johtajan haasteena on rakentaa huipputiimejä. Tässä tehtävässä keskeinen kysymys onkin kuinka paljon vaikuttaa, että tiimissä on yksilöhuippuosaajia vai voiko taidoiltaan keskinkertaisista mutta motivoituneista ja innostuneista yksilöistä koostua huipputiimi? Huippuyksilö ei saa yksin aikaan onnistumista ilman em. tiimin ominaisuuksia. Huippujohtajalta tarvitaan huipputiimin johtamiseen substanssiosaamisen lisäksi erityisesti ihmisten johtamistaitoa, kohtaamista. Jokaisen johtajan tulisikin ottaa osaksi omaa kehittymistä vuorovaikutustaitojen ja ihmistuntemuksen opettelua.

Lohdutuksena sanana tulevaisuuden johtajalle, joka on vaipumassa näiden haasteiden edessä epätoivon suohon: universaalissa mittakaavassa yksi johtaja voi tehdä vain oman osansa maailman pelastamiseksi, ja että tekemisen ilon ja rentouden säilyttämiseksi työssä saa olla myös hauskaa. Myös purjehtiminen ja puutarhanhoito on tärkeää!

Terveisin, 

Ville, Laura, Jenni

Olli Ojala, Riina Antikainen, Ulla-Maija Liukko / SYKE

Tulevaisuuden johtajuus vaatii monialaista monitaituruutta

Tulevaisuuden (ja jo nykyisenkin) tutkimuslaitoksen johtajahenkilön tulee olla monitaituri ja multitaskaaja, joka kuitenkin pystyy keskittymään yksilöön ja käsiteltävään asiaan, ja vain ja ainoastaan olennaisuuksiin. Pitää hallita erilaiset sähköiset toimintaympäristöt, lukuisat salasanat ja tunnukset sekä ohjelmistot. Pitää olla sosiaalisesti taitava, tunnistaa eri ihmistyypit ja ohjata sekä johtaa heitä yksilöinä ja ryhmänä antaa koko aika kaikkein parastaan. Pitää pystyä ratkaisemaan ristiriitatilanteita sekä henkilöstön välillä että asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa. Pitää olla kyvykäs seurustelemaan potentiaalisten rahoittajien kanssa ja kirjoittamaan huippuluokan tutkimusrahoitusanomuksia. Lisäksi pitää pystyä tuottamaan, tai ainakin varmistamaan, että oma joukko tuottaa laadukkaita, korkeatasoisia ja uusia tieteellisiä tuloksia, jotka kiinnostavat eri sidosryhmiä ja mediaa, ja aikaansaavat yhteiskunnallista muutosta.

Melkoisia haasteita. Helposti itse kullakin herää vastustus, turhautuminen ja pienuuden tunne: Mä en pysty tohon kaikkeen. Aivomme sanovatkin useimmiten ensin ei kohdatessaan tällaisen valtavan kokonaisuuden. Siksi Kirjatorilla Markku Lappalaisen kirjaan ”Miksi aivot sanovat ei” annettu ohje ja harjoite tuntuvat relevanteilta tällaisen haasteen pilkkomiseen, kohtaamiseen ja hallitsemiseen. Ohje on seuraava: ”Aseta tavoitteita. Tavoitteilla on voimakas vaikutus käyttäytymiseemme ja hyvinvointiimme. Tavoitteenasettelu on tehokas väline motivaation edistäjänä. Tavoitteiden tulee olla realistisia ja haasteellisia ja asetettuja yhdessä esimiehen kanssa. Tavoitteen pitää hyödyntää tekijää ja toiminnasta pitää saada palautetta. Harjoite: Aseta itsellesi pienempiä lyhyen aikavälin tavoitteita ja palauta ne mieleen päivittäin. Pysy niiden mukaisessa työlistassa. Välitavoitteiden saavuttaminen lisää motivaatiota yhdessä esimiehen kanssa laadittujen tavoitteiden saavuttamiseen.”

Järjestelmällisen työskentelytavan ja tavoitteiden asettamisen tärkeyttä ei voi liikaa korostaa. Työtehtävien tulviessa päälle vain järjestelmällinen johtaja kykenee kanavoimaan alaistensa työt täysimääräisesti yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. Maarit Tyrkön kirja ’Tyttö ja nauhuri’ laittaa kuitenkin ajattelemaan, kuinka tärkeää on johtajan hyvä itsetunto ja -tuntemus. Nämä ovat edellytyksiä tilanneherkkyydelle ja reaktiokyvylle. Johtajan olisi säilytettävä tietty rentous työskentelyssään, mikä myös auttaa verkostoitumisessa ja hyvien suhteiden ylläpidossa. Liiallinen jäykkyys ja käytännöistä kiinni pitäminen on omiaan kuihduttamaan nämä. Paljon vaaditaan siis nykypäivän johtajalta.

Matti Alahuhta tiivistää kirjassaan ”Johtajuus; kirkas suunta ja ihmisten voima” tärkeimmiksi työelämän mittareiksi henkilöstön tyytyväisyyden ja asiakkaiden tyytyväisyyden. Johtajalta vaaditaan kykyä kuunnella sekä omaa henkilöstöä, että asiakkaiden toiveita ja tarpeita, jotta toivottavaan tulokseen päästäisiin. Hän puhuu myös ihmisten ja vireen johtamisesta. Hyvän ja terveen työpaikkakulttuurin pohjalle on mahdollista rakentaa hyvä ilmapiiri. Luottamuksen ilmapiirissä negatiivisuus ja tarpeeton pohdiskelu ei syö energiaa. Ihmiset uskaltavat ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan ja he saavat enemmän aikaan. Tämä sama on pätenyt ennen samalla tavalla kuin tulevaisuudessakin, johtajalta vaaditaan hyviä sosiaalisia taitoja ja silmää. Saattaa olla, että henkilöstön ja asiakkaiden kanssa taituroinnin merkitys korostuvat tulevaisuudessa, kun toimintaympäristöt muuttuvat ja monipuolistuvat ja moniosaamista vaaditaan niin johtajilta kuin henkilöstöltäkin. Vaikka tekniikka mahdollistaa yhteydenpidon aivan toisella tavalla kuin ennen, Alahuhta pitää fyysisen läsnäolon merkitystä yhä suurena.

Kun henkisten ominaisuuksien kehittämisessä rajat tulevat ennemmin tai myöhemmin vastaan, kääntyy nykypäivän johtajan katse teknisten apuvälineiden suuntaan. Hyvin toimiessaan näistä voisi saada apua työtaakan keventämiseen, aikaa rentoudelle ja oleelliseen keskittymiseen. Helpotusta työtaakkaan on luonnollista, ja ehkä järkevääkin, lähteä hakemaan sylttytehtaan suunnalta. Työskentelyä helpottamaan tarkoitetut apuvälineet ovat yksi keskeisimmistä syistä työmäärän ja -tahdin kasvamiselle. Työvälineet, jotka ensin helpottivat työntekoa ja säästivät aikaa, ovat nyt itse ongelman ytimessä.

Mika Karjalainen: Operaatio Elop, Topi Laamanen: Mahdoton menestys, Eija Honkavaara: Upeaa työtä

Hyvä johtajuus luo kestävää menestystä ja hyvinvointia tukemalla kutsumusta sekä jatkuvaa kehittymistä ja uudistumista

Joskus voi menestyä hyvällä tuurilla, tekemällä oikeita asioita oikeaan aikaan. Karkeasti yleistäen näin syntyi myös Nokian matkapuhelimien menestystarina. Kuitenkin kestävä menestys vaatii jatkuvaa kehittymistä, uudistumista ja oikeita valintoja, joiden puutteeseen osaltaan Nokian matkapuhelintuotannon myös romahti. 

Nokia oli 90-luvulla nuorien johtajien yritys. Siitä tuli nopeasti Suomen mittakaavassa ennennäkemättömän globaali yritys kuluttajamarkkinoille. Suomesta oli totuttu viemään ulkomaille paperikoneita ja muita suurteollisuuden tuotteita. Sen sijaan kuluttajamarkkinoille suunnattuja tuotteita Suomesta ei suuressa mittakaavassa oltu ulkomaille viety. Globaali markkina on aivan erilainen pelikenttä kuin kotimarkkina. Nokian nuoret johtajat joutuivat muuttamaan ajattelunsa globaaliksi ja markkinointihenkisemmäksi. Globaali markkina ja erittäin nopea teknologiakehitys myös tuhosivat Nokian matkapuhelintuotannon 2010-luvulle mennessä. Samojen asioiden kanssa joutuu tekemisiin myös tulevaisuuden johtaja. Internet on luonut globaalit markkinat lähes kaikille tuotteille, teknologiakehitys vain nopeutuu ja ihmisten tavat toimia muuttuvat nopeasti. Nämä asiat vaikuttavat myös työn tekemisen tapoihin: Tarvitaan jatkuvaa kehittymistä ja uudistumista.

Työntekijöiden hyvinvointi ja työmotivaatio nousevat tärkeään asemaan tulevaisuuden jatkuvaa uudistumista ja kehittymistä vaativassa ympäristössä. Kutsumuksellista työtä tekevät selviytyvät 16% paremmin työtehtävistään kuin ei-kutsumuksellista työtä tekevät, ovat huomattavasti sitoutuneempia työhönsä, sekä sairastavat vähemmän. Kutsumusammatissaan olevat, intohimoisesti positiivisessa vapaus-virtaus-vastuu kierteessä työskentelevät työntekijät olisivat varmasti tärkeä suomalaisen työn kilpailuvaltti kansainvälisillä markkinoilla. Kutsumuksen löytäminen vaatii panostusta ihmisen elämän kaikissa vaiheissa, ennen kouluikää, koulussa, opiskelun aikana, sekä kaikissa työuran vaiheissa aina eläköitymiseen asti. Kutsumuksen johtamisesta myös muodostuu yksi tärkeä työkalu tulevaisuuden johtajan pakkiin.

Johtajuudella sanana tarkoitetaan yleensä ihmisten johtamista, erona ”johtamisesta”, joka taas perinteisesti tarkoittaa hallinnollisempaa johtamista. Tulevaisuuden johtajuutta leimaavat jatkuva muutos, muuttuva teknologia, globaali toimintakenttä ja diginatiivien tulo työmarkkinoille. 

Miten johtaja voi tukea jatkuvaa kehitystä ja uudistautumista organisaatiossaan?  

Keinoja:

-jatkuva henkilöstön vaihtuvuus

-pieniä ketteriä tutkimus/kehitystiimejä, joilla vapausasteita

-kova sisäinen tiimien välinen kilpailu ja palkitseminen

-mieluummin bottom-up kuin top-down 

-kansainvälistymisen tukeminen

-kevyt projektihallinto, byrokratian vähentäminen

-kutsumuksen johtaminen